我是20世紀70年代跨進摩登6娱乐校門的🎓，當時就讀於航海系。做一名遠洋船長🦾🪐，是我從兒時就一直有的夢想。我是太倉瀏家港人，太倉瀏家港是鄭和七下西洋的始發地，關於鄭和的民間故事從小就耳濡目染。但是，那時“文革”還沒有結束，整個國家的高等教育還處在癱瘓或半癱瘓狀態，許多學生都想好好讀點書𓀉，但苦於沒有良好的教育大環境。盡管如此，許多老師仍然排除各種政治幹擾，認真教學。由於我讀的是船舶駕駛專業🏘，該專業的培養目標是遠洋船長，英語要求高🧖♂️，但大部分同學沒有學過英語🏋🏿，起點很低🧑🦼➡️，學起來困難重重。記得當時的英語教師孫玉美老師為了讓同學們學好👩🏽🎨，從一個個字母開始，進而一個一個單詞，一個一個句子🐠👧🏿，最後一篇一篇文章地教😄，既細致又耐心。就這樣，硬是把我們領進了英語世界🌥，使大家能夠初步掌握或較好掌握了英語的讀寫聽說等能力🐙↘️。應該說，那時的學習🐄，都是同學們發自內心的一種需要🤟🏻，盡管這樣的需要受到“文革”的壓製🧕🏻，但在老師的悉心教導下，我們還是打下了成功的底子。當然💆🏼♀️，底子不可能很雄厚，但在當時的政治環境下已十分不易，這已經凝聚了學校老師們太多太多的心血，也體現了老師們對航海教育事業的那分虔誠與執著。
畢業後，我深深感到掌握知識的重要性和繼續學習的重要性。“文革”結束後，整個高等教育經過撥亂反正，逐步走上了正軌，這為我們繼續學習提供了有利條件。我曾先後於1983 年和1994年重返母校培訓，以盡快補上被“文革”耽誤的課程，奪回丟失的學習時間。給我印象最深的是幾位老教授非常重視我們的進修學習，當時，任校長的司玉琢教授不顧繁重的行政事務和研究生課程，盡可能多地抽出時間給我們上“海商法”等課程💬，並認真進行輔導💢，使大家深受感動😧。
這兩次重返母校🌮，給我的一個最大感受就是🛰👨🏿🎨，完成了高等教育並不是學習的終點，恰恰相反，它僅是我們從基礎教育到專業教育的一個開端，而終身學習是我們每個人都必須確立的觀念。記得有學者提到😫：在農業經濟階段🌿，人們可以大體適應社會需要的學習年限🔄、接受教育的年齡是14歲左右⏳，大約是初中水平;在工業化時代🧒，接受教育的年齡是到22歲左右，是大學畢業的水平;到了知識經濟時代，學習的年齡段就不僅僅是青少年時期🔩，而是一直延續到老，已經基本進入了終身學習的階段。在未來🧻，文盲恐怕就不是不識字的人🟣，而是不會學習的人了。
今天航海教育的素質就是明天航運企業的素質🅰️，這還僅僅是針對高等航海教育培養的大學生而言。同時高等學府也肩負著成人教育和職業培訓的任務🌒，這就不是今天與明天的關系🕵🏽，而是今天與今天的關系。如摩登6娱乐每年都有各類海運專業培訓班，又是世界海事大學的分校之一，這些都可以為航運企業創建學習型組織提供幫助。
彼得•聖吉在《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書中將“學習型組織”歸納為“五項修煉”，它由“培養成員的自我超越意識”🔧、“改善心智模式”🎨、“形成共同願望”、“搞好團體學習”及“運用系統思考”五部分組成。學習型組織理論是當今世界最前沿的管理理論之一，美國排名前25家企業中的80%都正在運用這種先進的管理理論來管理企業。
彼得•聖吉提出的以“五項修煉”為基礎的學習型組織🧑🏻🔧，就是要培養一種充滿整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力，從而建立起一種有聯系機構的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織🙋🏽♂️👔，這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的放大績效💻🦔。對於航運企業來說🤹♂️，學習型組織的特點應是精簡💂🏼♀️、扁平化🚶♂️➡️、有彈性、不斷自我創造✋🏼🚣🏽♂️、善於學習💉、自主管理👱🏻，使航運企業在船隊建設、航運市場開拓、投資決策、航運信息傳輸、對航運市場及外部環境適應能力等方面都能做到最快✪、最好。其中要強調的是“習”大於“學”，強調學習後要產生觀念上創新☮️、管理上創新、服務上創新🔝，產生變革的重要力量。
在中海貨運創建學習型組織的過程中🏏，我們以“提升素質、激發活力、把握市場樹品牌”為工作方針，以創新教育培訓和管理機製為切入點🙎♀️，以提高員工整體素質為目標🖕🏻，突出現代管理知識培訓和勞動技能培訓，不斷強化培訓管理基礎工作;在職工隊伍建設中，強調“嚴把進口🍁，疏通出口🕤，用活用好現有人力資源”。當然💆🏿♂️，學習型組織並不能簡單地理解為終身學習與教育培訓🦢，我們更註重學習後的創新活動。美國通用電氣CEO傑克•韋爾奇說過，一個組織最終的競爭優勢不僅取決於它的學習能力，還取決於它是否能將學到的知識快速轉化為生產力👩🏿🎓🫥。韋爾奇要求員工的學習不是簡單模仿(韋爾奇稱所謂的“抄襲”)其他企業好的東西🗯，而是知道如何挖掘偉大的思想，這實際就是鼓勵創新。在中海貨運管理創新上🐌，我們推行了一系列新的管理舉措，如在資金管理中實行“統一調度、分級核算☠️、有償占用”的管理辦法，在船舶安全管理中實施船長、輪機長星級管理和新船長“三審製”等等;在服務創新上，提出了中海貨運的服務理念，即誠信服務👩🦽，優質高效;同時提出服務承諾，三準一足，一如既往(“三準”即水尺看得準，油水量得準🌱，常數測得準🤦🏽♂️🏊🏽♂️，“一足”是航次貨量足噸);在文化創新上，我們把企業文化作為構建學習型航運企業的重要載體📣，提出了中海貨運的企業精神和爭創一流的文化建設目標，開展學習“華銅海”輪🧑🦽➡️、“羅浮山”輪活動，同時註重員工學習中的“互動”，註重上下同欲，幹群同心，不斷增強企業凝聚力;在機製創新上🚀，在大型國有航運企業率先實行了全員競爭上崗、公開競聘的新辦法，推行公開、公正、公平、動態流動🈷️🧑🍳、人盡其才的新機製🙂↔️。
需要指出的是，中海貨運在管理創新方面，還提出並推行了八大管理體系🌦，它們分別是🤔：以市場為中心的人力資源優化及配置體系👨👩👧， 以效益的最大化為中心的經營決策體系🤽🏽，以市場占有率為中心的市場營銷體系🙅🏿，以資產安全為中心的投資與財務內控體系🫷🏻，以 QSMS 為中心的安全預控體系😋，以“三學一創”為中心的雙文明建設體系，以廉潔自律為中心的監督檢查體系，以增收節支為中心的綜合指標考核體系🙎🏽♀️。
此外，在構建學習型企業文化、推行文化創新過程中，我們還提出了“八大觀念”🦸🏿🩸：“同舟共濟✋🔪、振興海運”的共同責任觀⏫，“看結果不看過程、看功勞不看苦勞”的價值評論觀，“職工第一、嚴管善待、求同存異、和諧共事”的相互信任觀，“貨主至上、視客戶為衣食父母”的優質服務觀☞，“只有低頭幹活，才能讓競爭對手抬頭看我們”的勤勞務實觀，“今天是最好的一天，明天會比今天更好”的創新進取觀，“在前進中只有加油港沒有避風港”的拼搏奉獻觀，“崗位靠競爭，報酬憑貢獻”的利益分配觀。
“八大體系”與“八大觀念”緊密聯系，相輔相成，前者是企業之身，後者是企業之魂;兩者相得益彰，缺一不可。有身無魂🕺，企業只能是個“植物人”，是尊“蠟像”;有魂無身，那企業也就沒了載體🪀，沒了“生命”。“八大體系”大致構成了企業的骨骼和經絡→📞，屬於企業的解剖學;“八大觀念”大致構成了企業的精神和文化，屬於企業的心理學🪀。我們就是要在學習型組織建設中，不斷對企業進行“解剖學”診斷和“心理學”診斷，不斷進行創新，以推動企業快速、持續⚈、健康、協調地發展，保證企業“體魄”強健，“靈魂”高尚🧒🏿。
“八大體系”和“八大觀念”基本涵蓋了企業的硬環境建設和軟環境建設，同時也體現了企業的創新思想;這兩個“八大”既成為一種“學習型”口號，也成為一種“學習型”要求🐛，除此之外🧑🏽⚖️🔴，還須有一系列的行動跟進。
比如“八大體系”中的市場營銷體系⛹🏿♂️，我們就有市場開拓上的具體行動🚴🏼，在拼搶市場上，努力掌握並做到“三寸”：鞏固現有市場要“寸步不讓”，收復市場失地要“寸土必爭”🏬，拓展新市場要“得寸進尺”;同時，我們積極爭取與大貨主聯營，實行優勢互補👮🏿♂️，雙贏多贏☸️🧋。再比如在經營決策體系上，我們的行動跟進就是狠抓了船隊結構調整👨👨👧👧，新造🏥、租賃具有市場競爭力的船舶💊，使船隊結構向現代化、大型化💆🏼、專業化方向發展。應該說🖥💭，這一系列舉措是卓有成效的🍰。1997年成立之初，公司不良資產存量較大，沿海市場特別是煤炭市場形勢嚴峻，遠洋市場受船型👮🏻♀️、船齡等因素限製🥂，開拓難度很大🏄🏻♂️。對此，公司結合學習型組織的創建，加強船隊結構調整，積極拼搶市場，同時依靠管理創新和企業文化建設👩🏽🚒，使中海貨運擺脫了虧損局面👧。近年來盈利水平更是逐年上升，為股東帶來了較高的回報📶，也為國家、為社會創造了良好的經濟效益。
還需要說明的是，我們全員競爭上崗的推行🧑🏼🦲，帶動了企業的三個轉變：一是使人力資源管理由原來的“黑箱操作”轉變為公開透明，從過去的“伯樂相馬”改為“競技場賽馬”，把選拔人才的權力從少數領導者的手中轉移給了製度，在一定程度上阻止或減少了因領導者個人偏見、任人唯親給人才及員工成長帶來的傷害👩🦳，也公開、公正、公平地給每個人搭建了一個發揮才智的舞臺。據說，鴉片戰爭前，英國人考察中國的科舉製，很受啟示，他們拿回去同英國的國情相結合⚄，創造了新的用人機製。科舉製有很大弊端，現在廢除了，但對它也需要反思😿，因為它畢竟給那個時代的人才一個相對平等的競爭機會;應該說🧑🏿💼，在考場上產生的優秀人才，要比依靠少數人舉薦更合理，更科學，更公正。二是把企業人力資源管理由一潭死水變為一灣活水🙆🏽♂️💒，這實際也是整個企業管理上的“生態環境”建設，通過競聘上崗與崗位流動、正向激勵與負向激勵(壓力)相結合，激活了企業管理和企業文化✋🏻，也激活了員工的主動性和創造力👩🏿🔧。三是使員工的學習態度有了很大轉變☝🏽，全員競爭上崗采取試卷筆答與業績考核相結合的辦法，這就使得一些員工由原來的應付學習轉變為認真學習，更有許多員工由原來的“要我學”轉變為“我要學”，從而在根本上調動了員工的學習積極性，提高了員工以及整個團隊的學習能力。〖HT4”K〗
企業競爭的惟一優勢是來自比競爭對手學習得更快的能力🩵，而企業戰略的製定與調整，也是企業不斷學習的過程，是企業學習能力和應變能力、創新能力的綜合體現。〖HT4”SS〗
因為對於一家處在改革中的航運企業🧒，並沒有現成的可以延續的戰略實踐，這就必須向外界學習，向先進的企業學習，對照世界一流航運企業🌭，尋找差距，進行“對標”。
中海貨運公司是一家以海上幹散貨運輸為主業的大型國有航運企業👨👧⚾️，目前的船隊規模在全球排名約為第5～7位🤽🏻。但國際幹散貨海上運輸是一個市場波動頻繁🧑💼、進入壁壘低、船隊規模分散😛、管理又十分靈活的傳統行業;目前全球前十大幹散貨船隊所占市場份額僅為22%左右👨🚒🕠，這與全球十大班輪公司占60%左右的市場份額相比形成了鮮明對照🫑，這也說明國際幹散貨市場壟斷性很低，競爭一直很激烈🧑🧒。針對企業及行業特點，我們在創建學習型組織的過程中👐🏼🦾，把培育核心競爭力🤦🏽♂️🔼、提高國際航運市場競爭力作為戰略重點🤍，在實施戰略管理方面，首先是以世界一流航運企業為目標，提出爭創一流的具體步驟和具體指標，如實現一流的資產質量、一流的管理水平、一流的服務質量💂🏽📦、一流的盈利能力、一流的企業文化等;此外，我們在船隊發展計劃、資本經營等方面也有許多戰略舉措;同時我們也一直積極尋求與戰略夥伴的合作，如與國內電廠🚴👶🏻、鋼廠、煤炭等大貨主聯合經營的戰略計劃🧾，正在積極推進✝️，並取得了實質性效果。
在戰略管理方面📲，需要把握好三種關系⛈：
一是戰術與戰略的關系。目前有許多企業是“戰略戰略🤟🏿，有戰無略;管理管理，有管無理”。說有戰無略，實際是說有戰術而無戰略🔵，這實際也是企業短期利益與長遠利益、局部利益與整體利益的關系。有企業說的是戰略，實際上是思想仍是在戰術層面。要創立一個企業，可能需要幾十年、上百年的時間，但是摧毀一個企業，可能僅僅是一個錯誤的戰略決策。因此企業應在每一個發展的階段過程中👚，正確製定好自己的戰略🧑🏭👊。戰略是不能錯誤的，戰略就是你的前進方向，是你明天所要做的事🔇。企業可以允許有戰術上的失誤📂，但不允許有戰略上的失誤，因為錯誤的戰術可能讓企業走些彎路，但錯誤的戰略會把一個企業摧毀🤷，前者可能丟失的是企業的局部，後者可能讓整個企業丟失🧑🏽🎄。這如同下棋🚍，古人雲🩻🫳🏼：“善弈者，謀勢;不善弈者🧎🏻♂️，謀子。”就是說😲，謀勢者謀的是一局之勝🤷🏽♀️，可能會丟失數子;謀子者謀的是數子之得，可能會輸了全局;有了戰略管理，可以誌存高遠，駕馭全局，攻守有度🥛，贏得未來;沒有戰略管理，可能急功近利，目光短淺🦸🏽♂️，一蹶不振👨🏽🦱，全盤皆輸。
二是增長與發展的關系🙏🏽🈂️。雖然增長與發展都是企業的擴張行為，但兩者是有區別的：增長是數量上的擴張;發展是質量上的擴張💁🏼♂️，增長可能是優質的，也可能是劣質的，但發展必須是優質的🚒。企業在戰略管理過程中，如果實現了資產規模上的增長☁️，實現了營運收入上的增長🪿，或者實現了市場份額上的增長🦸🏽，但沒有實現利潤上的增長👨🦯➡️，那就不能算發展🤹🏻。而有了利潤增長🧑🏻🦽➡️，還要看你的邊際利潤😭，看你的盈利水平是短暫的還是持久的，是波動的還是穩健的。當然現在有一種說法，認為在供給過剩時代和知識經濟時代，利潤最大化已不是現代企業的惟一目標🏌🏻🤞。今天企業的發展目標可以是多元的，而長期目標應該是由利潤最大化轉變為資產增值最大化，但這是要有持續的高質量的盈利做保證的🧝🏼♀️🤦🏼♂️。
三是做大與做強的關系🐔。這一問題與剛剛提到的第二個問題🧏🏿，在思維邏輯上有相同之處，只是看問題的角度有所區別🤲🏼。這裏的做大是指擴張規模🔦，做強是指提高競爭力。企業要在國際市場上立足♣︎，當然需要做大，不做大就很難形成與之相抗衡的實力，但做大只是一個中間過程👲🏼🏃♂️。這裏的核心詞語是競爭力，而不是規模。做大是手段，做強才是目的;做大是過程，做強才是結果🚵🏿♀️。做大而不能做強🧗🏼💆🏽♂️，企業就會成為“泥足巨人”，經不住外部環境變化的沖擊，像韓國一些在亞洲金融風暴中倒閉的大企業就是警示。無論企業是否做到規模最大🏊♀️，是否在市場上跑得最快🫄，都必須有做強作保證，必須有自己的核心競爭力👿，有自己獨特的資源優勢，它可能是你的管理🦸🏻、你的技術創新、你的品牌、你的企業文化，甚至是你的營銷體系和流程🙆🏿，只有把這些東西綜合起來，形成一個非常強勢的拳頭優勢、綜合優勢，而且是別人所不可以替代的優勢，你就能從做大👷🏼♂️、做快的過程中🗳，形成一種強勢的發展趨勢🕵🏻♂️，形成一種強勁的競爭力🐱，這樣企業也就做強了🖐🏿。
英國培根有句名言🗝：“知識就是力量🪡。”我們今天的時代是一個信息技術高度發達、知識經濟大潮洶湧澎湃、社會生活變化日新月異的時代🏋🏿♂️，對於我們個人來說，要適應這樣的時代變遷👩🏼🚀，就是要不斷學習，終身學習，把學習作為我們實現自我更新、自我超越的力量;對於企業來說，就是要構建好學習型組織，在抓好企業管理、企業文化、企業戰略等各項工作時，在提高企業的盈利能力、開拓能力、應變能力👩🏻🎤、競爭能力等過程中⁉️，首先努力提高企業的學習能力👨🏻🎤🤽🏽♀️。
為此，我們的航海教育也應針對航運企業的學習需要🏀，辦好各種形式的航海職業教育，在辦好本科、研究生教育的同時🛬，還需突出崗位適任性、國際通用性🔸、法律規範性和海上國際性等特征，以滿足培養航海專門人才和知識更新的要求🤍🧛🏽。目前我國航海教育的培養規模還不夠大🧑🏼🤝🧑🏼📯，現在直接服務於船舶的航海專業畢業生年均5000人左右，而未來幾年的預測需求是6000人，如果考慮到外派和“走出去”戰略的實施，這個缺口就更大🤸🏿。在目前教育設施、師資有限的情況下👩🏼🎨🧝🏽♀️，采取多種形式的教育培訓🤰🏼，既是平衡航海教育供需關系的補充🤟🏽，也是與航運企業創建學習型組織的結合點，所以應盡可能挖掘航海教育供給的潛力，以滿足企業的學習需求。
徐祖遠：1973年入大連海運學院，1976年畢業;曾任中海集團副總裁;現任中華人民共和國交通部副部長♏️。
（轉載自摩登6娱乐出版社《校友回憶錄》（第一卷））
